围绕以客户为中心以及组织需要做什么来将其定位转变为本质上围绕客户需求而不是从根本上以产品为中心的讨论有很多讨论。自从大流行出现以来，消费者对数字技术的了解越来越多，对品牌的期望也越来越高，因此这一点的重要性只会增加。根据麦肯锡的一项调查，如今，39% 的消费者在遇到商品缺货时会更换品牌，而不是等待商品重新进货。围绕以客户为中心的讨论往往围绕几个主要领域展开。
典型的以客户为中心的讨论点
首先是技术讨论。需要哪些工具和平台才能不仅随着时间的推移详细了解客户，而且能够获取这些数据并使用它来定制客户体验并触发客户旅程中的时刻？其次是数据讨论。随着时间的推移，您如何摄取和整合不同的数据以了解所有渠道的客户？接下来是操作技术所需的技能和人才，以及从分析中收集洞察力以做出有利于客户的明智决策。第三是现代敏捷流程，需要对实时数据和深度分析做出反应，以调整内部资源和团队以专注于客户。最后，通常最后提到的是领导力和文化，
当提出这些讨论领域时，讨论的总是一个组织的广度，这是有道理的，因为任何以客户为中心的定位都必须在全公司范围内接受才能成功。组织的每个部分，从 IT 到销售再到客户服务和营销，都需要以客户为中心。以客户为中心的确切含义需要在内部达成一致，以便每个人都对共同愿景达成共识。以客户为中心对您的特定业务和行业意味着什么？您将如何定义其支柱和目标？
以客户为中心的定义是将客户视为企业所做一切的中心，但大多数企业都以产品为中心和/或以品牌为中心。将客户置于决策的中心意味着了解他们的需求、愿望、期望和失望。然而，要成功做到这一点，组织需要为客户和组织定义成功的样子。
令人惊讶的是，在内部营销方面很少讨论以客户为中心的转变。我相信这是因为在大多数公司中，营销被认为处于技术和敏捷流程的最前沿，因此公司的其余部分将它们视为新兴商业理念的先锋。但现实是营销人员，就像公司的其他人一样，深陷在他们自己的一套传统流程和文化限制中，必须解决这些问题，以便营销可以自由发挥作为指路明灯的作用。
营销人员面临的以客户为中心的主要挑战
营销人员在以客户为中心时面临哪些挑战？就像其他群体一样，营销人员面临着类似的挑战，文化和领导力是阻碍营销团队真正以数据驱动和以客户为中心的因素。
改变他们的文化
以客户为中心需要技术、高级技能和敏捷流程的正确组合。简而言之，它需要公司进行数字化转型，以使组织能够利用现代工具实时响应现代数字客户。在以客户为中心的组织中，公司的文化必须与客户的需求保持一致。实际情况是，公司对以客户为中心的定位与客户所说的定位存在巨大差距。
根据凯捷的一份报告，75% 的企业认为他们以客户为中心，而只有 30% 的消费者同意这一说法。这是认知上的重大差异，也是问题的根本所在。公司从根本上以产品或业务为中心，虽然他们需要以客户为中心，但认为他们比实际更关注客户。
无法改变公司的文化存在于一个地方。一个组织的高级管理团队。或者更明确地说，负责制定公司整体方向的高级领导团队的关键成员，即首席执行官。首席营销官和首席信息官。这三者需要保持一致，并与对以客户为中心的文化的承诺保持一致。
改变公司文化的主要是 CEO，但 CIO 也是一个关键的组成部分。将 IT 从基于项目的理念转变为基于结果的理念将要求 CIO 将他雇用的员工类型转变为更有能力将视角转向客户需求的员工，而不是内部客户。
但对于营销人员来说，不幸的现实是，很可能需要说服 CMO 对流程和目标进行实际更改，以实现以客户为中心的转变。通常假设 CMO 将处于以客户为中心的活动的最前沿，但现实是许多 CMO，就像他们的 C 级同行一样，承担着多年的传统营销策略策略，这些策略根本不符合敏捷、客户-中心营销活动。
许多营销部门继续致力于传统的推动营销活动，这阻碍了他们开发拉动营销，在这种营销中，客户从互惠关系中获得价值。
致力于传统营销活动
大多数营销部门采用传统的推送营销活动作为其营销策略和执行的主要形式，是营销部门向以客户为中心、数据驱动的计划过渡的主要障碍。
传统的营销和客户获取模式依赖于自上而下的模式。传统的活动驱动营销不关心客户。他们只关注公司以及它想推动消费者购买什么产品。这种以产品为中心的焦点在现代世界不再有效，在这个世界中，消费者现在以数字为先，并控制他们与品牌的互动。今天的客户希望在公司向他们推送任何以产品为中心的消息之前，了解其他客户和员工的信息。